Goed leiderschap begint bij jezelf – Drie herkenbare en leerzame situaties

Waar is de leider? Waar is het inspirerende verhaal dat richting geeft en houvast? Dat waren enkele vragen die vorige week speelden in afwachting van de speech van Mark Rutte. Want dat de behoefte aan een inspirerend verhaal in deze tijd groot is moge duidelijk zijn. Ook op politiek niveau. Maar hoe zit dat dichter bij huis? Bij jou zelf bijvoorbeeld? Toon jij het leiderschap dat de mensen om je heen nodig hebben? Want ook op kleine schaal is leiderschap van belang. In mijn eerste postzomerrecesblog deel ik drie concrete, alledaagse ervaringen die ik door de jaren heen had en waarin ik mij verwonderde over het (gebrek aan) leiderschap.

Leiderschap kan ook klein beginnen

Wat ik zelf heilig geloof, is dat het in deze tijd van transitie juist belangrijk is om mensen in beweging te krijgen en mensen die bevlogen zijn vooral níet af te remmen. Want door een afwachtende houding beraak je nu eenmaal niemand en met visie en daadkracht wel. Iets wat al op kleine wijze kan beginnen, want ook op die manier ontstaat leiderschap. Simpelweg door op het juiste moment je verhaal te vertellen en je visie met goede voorbeelden te delen. Voorbeelden die aansprekend en herkenbaar zijn. Kijk wat dat betreft maar eens naar de drie voorbeelden hieronder. En de kansen die daar in twee gevallen ontegenzeggelijk bleven liggen.

De zorginstelling: van lusteloosheid richting energie

Nog niet zo heel lang geleden zat ik met de marketing- en communicatiemanager van een zekere zorginstelling aan tafel. Als gevolg van diverse politieke beslissingen werd zijn budget bij de instelling gekort. Met 30 procent maar liefst. En dus was hij lamgeslagen. Of althans, zo kwam hij op me over. Hij gaf immers zelfs ruiterlijk toe dat hij geen zin meer had de kar te trekken. Want 30 procent gekort, hoe moest dat nu verder? Zelf dacht ik daar anders over. Ik zag namelijk vooral een uitdaging. Maar de man in kwestie bleef negatief. De rek en energie was er bij hem volledig uit en hij gaf aan dat er door de gehele organisatie zo’n sfeer hing. Niemand pakte meer wat op.

Terwijl we zaten te eten en ik vroeg naar het waarom van die negatieve sfeer, kwam de aap al snel uit de mouw. Zijn directeur, de man aan de top van de zorginstelling, was namelijk erg afwachtend. Hij liet alles op zich afkomen, durfde geen beslissingen te nemen en was daarmee onzichtbaar; continu wachtend op wat er ging gebeuren in de politiek. Een visie, zo achterhaalde ik, had hij niet. En dus ook geen strategie, vulde ik daarop aan. En dat klopte, want iedereen om hem heen deed maar wat, vertelde hij. Later toen we door het gebouw liepen waar de organisatie huist voelde ik die lusteloze sfeer inderdaad van alle kanten. 

Dat de organisatie het moeilijk heeft, dat begreep ik alleszins. Want er wórdt ook flink bezuinigd, terwijl de van bovenaf verwachte omzetten gelijk blijven. Maar slechts de nadruk leggen op die cijfers is binnen een organisatie vrijwel nooit de oplossing. Er is namelijk een leider nodig die inspireert vanuit zijn visie. Die diezelfde visie in concrete, persoonlijke verhalen giet. Om het beleid menselijk te maken en te laten zien dat hij of zij betrokken is. En dat miste dus. De directeur was zelf niet eens betrokken en creëerde samen met zijn management totaal geen nieuw verhaal. Stom, want zo raakte de organisatie inderdaad versplinterd en ontstond er lusteloosheid in plaats van beweging, energie of begrip voor de situatie.

De crisiscommunicatie: winst middels een kernboodschap

Een ander voorbeeld: een jaar terug werd ik met mijn bureau ingeschakeld voor crisiscommunicatie n.a.v. zogenaamde misstanden binnen een bedrijf. Er zou in een actualiteitenprogramma op de publieke omroep namelijk een verhaal naar buiten komen die hun reputatie zou schaden. Aan ons om de crisiscommunicatie en het reputatiemanagement te verzorgen. De directie zou echter zelf woordvoerder zijn en de externe communicatie op zich nemen. In voorbereiding daarop gaven wij het verantwoordelijke vrouwelijke directielid mediatraining. We stelden haar de vragen die ook de journalist geheid op tv zou vragen. Want ons toen echter opviel was dat zij geen kernboodschappen had. Iets wat vaker voorkomt bij mensen die niet gewend zijn te praten met de media.

Ondanks de door ons samen met haar opgestelde kernboodschappen vanuit de missie en het bestaansrecht van het bedrijf, lukte het haar niet om deze goed en samenhangend over te brengen. Het resultaat: negatieve pers en medewerkers die niet wisten waar ze aan toe waren. En dat terwijl de zogenaamde negatieve verhalen waar de journalist haar mee confronteerde gemakkelijk hadden kunnen worden omgebogen door het verhaal van de organisatie helder en verklarend te vertellen. Het verhaal waarin het doel en motief van de organisatie helder verweven zit. Evenals concrete voorbeelden zodat het verhaal ook echt tastbaar wordt. Want op die manier toon je leiderschap richting je stakeholders, klanten en medewerkers. Kortom, het optreden bleek een gemiste kans.

Richting een concreet punt op de horizon

Tot slot een voorbeeld over een kennis die algemeen directeur werd bij een gezonde multinational, waar de medewerkers echter niet vooruit te branden waren. Ze deden hun werk en dat was het. Dat er een nieuwe directeur kwam zat hen dan ook niet lekker. Want ze zaten niet te wachten op een nieuwe wind. Dagelijks hoorde hij dan ook: ‘het gaat toch goed zo?’ Een situatie die voor jou als afdelingshoofd, communicatiemanager of CEO wellicht herkenbaar klinkt. De nieuwe directeur móest de mensen echter in beweging krijgen. Na een tijdje uitgebreid naar al zijn medewerkers geluisterd te hebben, schreef hij op waarom zij niet in beweging kwamen; de cijfers bleken namelijk alleen maar goed als gevolg van reorganisatie op reorganisatie. Iets wat de medewerkers murw had geslagen en vooral wantrouwend maakte. 

Na een tijdje riep hij hen allemaal bij elkaar en hij vertelde zijn verhaal. Hoe hij hun gemeenschappelijke toekomst zag en waarom hij bepaalde dingen wilde veranderen. Hij kwam met concrete voorbeelden en als mensen daarover vragen hadden legde hij uit wat voor effect ze zouden hebben. Het was een verhaal met een boodschap vol gevoel en emotie. Hij liet de medewerkers voelen en ervaren wat zijn doel was en waarom. Hij kreeg begrip. Niet bij iedereen, maar zeker 65% van de mensen had hij geraakt. Eigenlijk kwam zijn verhaal uit z’n hart, maar hij had ook visie en nam de mensen mee naar concreet punt op de horizon. Hij leefde zich in en was als leider menselijk. Het gevolg? Daarover in een andere blog meer, want dat verhaal is er één op zichzelf.

Conclusie: practice what you preach

Neem je alle drie de voorbeelden bij elkaar, dan is er volgens mij maar één conclusie: leiderschap, het begint altijd met het geven van het juiste voorbeeld. Met het zelf laten zien waarvoor je staat. Want daar (nogmaals) begint het; bij jezelf. Wees daarom helder, bepaal je doel en verplaats je in de mensen waaraan je jouw boodschap vertelt. Deel je eigen ervaringen en vertel over het waarom van je visie en missie. Leg dat uit met concrete voorbeelden. Het liefst met herkenbare personen of metaforen ter identificatie. Voorbeeldgedrag is daarbij heel belangrijk. Maar luister vooral ook naar je omgeving en biedt hen context en samenhang. En wees daarbij persoonlijk; inspireer de mensen met dat waarin jij gelooft. Alleen zo krijg je namelijk emotionele betrokkenheid, verbinding en beweging.